Dans cet article, nous poursuivons les réflexions autour du manager de demain. Dans ces relations d’échanges, quelles sont les grands rôles ?

La motivation se manifeste par le déploiement d’une énergie qui peut se traduire par de l’enthousiasme, de l’assiduité, de la persévérance, de l’intérêt, du sérieux, la recherche du « mieux faire ».

Les très nombreuses recherches et théories sur la motivation nous ont surtout appris que c’est une variable très personnelle qui est le produit de plusieurs facteurs (ce qui induit que si un des facteurs est égal à zéro, le résultat est, lui aussi, égale à zéro). Partant de la première des motivations selon Taylor, (la rémunération et le contrôle), vous pouvez découvrir, dans une littérature foisonnante, la théorie des besoins (celle de Maslow est la plus connue), le modèle de Herzberg sur les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction, les modèles cognitifs qui présentent comme levier de motivation les perception de l’avantage, le point de vue de Locke, qui part du principe que la difficulté stimule, et que la nature et le but sont des leviers très puissants de motivation, tout ce qui se dit sur les facteurs de personnalité, induisant que les individus ne sont pas égaux devant le sujet. Quand à la sociologie des organisations, elle nous apporte un regard sur l’importance de l’environnement et des échanges que la personne a avec celui-ci.

Toutes les recherches montrent que celle-ci peut être un facteur de motivation comme un facteur de démotivation. Si la rémunération est considérée comme insuffisante, le collaborateur est fortement démotivé.

D’un autre côté, les augmentations de salaire ne sont pas des leviers de motivation durables, d’autant si d’autres facteurs sont absents comme la reconnaissance par exemple. Les dernières études portant sur ce sujet sont très claires : tant que la tâche est strictement mécanique, l’incitation financière est facteur de performance, mais dès qu’on introduit une tâche nécessitant une analyse, une compréhension, une capacité de réactivité, l’effet inverse se produit : « les incitations financières peuvent même avoir un impact négatif sur la performance ». Sachant que les tâches mécaniques seules sont de plus en plus rares dans les organisations, (je dirais même que cela n’existe plus !), et que l’acteur au travail va forcément être sollicité dans sa capacité de juger, prioriser, réagir, que penser des bonus, primes, etc, comme leviers de motivation ???

En revanche, de très nombreuses études mettent en évidence que quelque chose de la motivation se joue dans le sentiment d’accomplissement personnel voire dans le sentiment de participer à une œuvre. C’est ainsi que la fable attribuée à Charles Péguy prend tout son sens 2 : l’accomplissement personnel est un levier majeur de la motivation et pour cela il est primordial d’avoir la vision ou le sens de ce que l’on est en train d’accomplir !

Ainsi, le leader a un rôle primordial : c’est lui qui donne le SENS ou la VISION de que l’organisation demande aux collaborateurs de faire quotidiennement. Sans ce sens ou cette vision, le collaborateur ne peut absolument pas avoir le sentiment de participer à une « oeuvre » et ne pourra pas s’accomplir. Et surtout, l’individu a besoin de sentir de sentir et comprendre ses marges d’autonomie, car elles sont essentielles pour que qu’il réactif, créatif et concerné.

Nous allons tous chercher dans notre travail des éléments qui participent à nous définir en tant qu’individu. Le premier de ces éléments est d’obtenir une image valorisante. Le statut social que donne le travail, ce que représente le produit ou le service contribue aussi à valoriser la personne qui participe à sa conception.

Outre les compétences, les savoir-faire qui font rentrer l’individu dans des communautés de compétences, les relations que celui-ci construit avec d’autres gens lui permettent de se définir. Le leader, dans sa façon de conduire l’entreprise et de mettre en place son organisation, a donc l’importante responsabilité d’identifier et de gérer l’espace qui permettra aux gens de créer des liens.

D’autre part, une personne se sent mieux quand ses valeurs et ses buts sont en adéquation avec ceux de l’organisation. L’organisation doit donc être claire quand à ces valeurs et à ses buts et ses actions doivent les refléter. Les actes et le comportement du patron et des managers doivent aussi refléter ces valeurs. En cela, l’exemplarité reste une vertu essentielle du leader d’aujourd’hui.

En résumé, l’organisation se doit de répondre aux trois grandes gestions que se pose l’individu quand il travaille et le leader en est le garant…

Le quoi n’est pas neutre : il a une représentation sociale. L’entreprise a un rôle à jouer très important dans cette valorisation : ses dirigeants doivent en être conscients à la fois dans la représentation qu’ils donnent de leur entreprise, et dans ce qu’ils laissent se développer comme image de leur organisation (sachant, qu’aujourd’hui, l’image doit être le reflet de la réalité !)

L’individu ne peut pas s’identifier à un processus : le processus interne à l’organisation est dépassé par le savoir-faire du groupe auquel il s’identifie. Ainsi, le « comment » fait appel à des compétences individuelles et collectives.

L’organisation participe au développement de ses compétences et doit les valoriser. Dans le « comment », les liens qui sont développés entre les personnes est fondamental : quelles relations l’organisation permet-elle au collaborateur de développer avec les personnes qui l’entourent ? Et, bien sûr, les marges d’autonomie qu’on lui laisse sont… très liées au type de management et de leadership desmanagers.

Le « pourquoi » fait référence au sens. Donner du sens, c’est donner une vision et communiquer une stratégie. Là aussi, c’est le rôle des dirigeants et des managers comme nous l’avons déjà signalé.

Nous voyons bien que le rôle de l’organisation et de son leader se dessine parfaitement bien dans ce qu’ils ont à jouer pour permettre à des individus de s’impliquer (l’implication étant le résultat de leur motivation). Nous y ajouterons trois conditions nécessaires :

• La cohérence : combien de voix différentes dans l’organisation ? Combien de versions différentes de la stratégie ? Combien de type de management présent dans l’organisation, qui ballotent les individus et les laissent dans l’incompréhension totale de ce que l’on attend d’eux réellement ? Et pour les managers, combien d’interprétation de ce fameux contrat implicite, vous savez tout ce que l’on attend d’eux mais qui n’a jamais été vraiment formulé clairement ?
• La réciprocité : je m‘implique dans quelque chose et ce quelque chose s’implique envers moi : l’organisation doit proposer quelque chose qui réponde aux attentes de l’individu (exemple : la gestion de carrière, le développement de l’individu, etc)
• L’adhésion : c’est une rencontre entre les valeurs et les buts de l’entreprise et le système de représentation de l’individu. Les valeurs de l’entreprise sont issues de son histoire, c’est tout se qui forme la culture d’entreprise. Cela ne se décrète pas. Les buts, la stratégie, si on ne les connaît pas, on ne peut pas adhérer. La communication revêt la une importante majeure, et là aussi, le leader a un rôle majeur.

L’organisation ne fonctionne que parce qu’elle est organisée. Notamment, son management a un rôle essentiel à jouer : cela va du top jusqu’au management de proximité. Le top a une grande responsabilité sur la façon dont les managers exercent leur responsabilité et notamment sur ce qu’ils attendent d’eux en terme de leadership. Cette réflexion est encore trop peu fréquente dans les organisations d’aujourd’hui, et notamment dans les PME, pourtant elle paraît essentielle à tous. Cette réflexion doit permette à l’organisation de mieux dessiner le type de leadership dont elle a besoin.

D’une manière générale, le manager-leader doit surveiller l’étendue de son leadership, le circonscrire et rester vigilant sur ses limites. Les parties prenantes, les actionnaires, les grands patrons veillent et les process ont été créés pour placer des garde-fous. D’autre part, on sait, aujourd’hui, que le travail en groupe est plus efficace et plus performant que le travail solitaire. Les beaux jours du leader qui a toujours raison et qui représente la sagesse sont bel et bien révolus, y compris dans le cas de fondateurs dans les petites et moyennes entreprises.

Le leader d’aujourd’hui et de demain s’appuie sur ses équipes, son organisation et la culture de celle-ci. Cette culture, il participe à la construire, il peut la faire évoluer avec du temps, de l’accompagnement et des actions concrètes, mais il ne peut pas la décréter, encore moins l’imposer. C’est dans ce sens que nous parlons d’un leadership paradoxal.

D’ailleurs, chaque individu peut avoir et a un effet d’entraînement dans un sens ou dans un autre sur l’implication des uns et des autres et joue un rôle dans le sentiment que chacun peut avoir d’être concerné par ce qui se passe dans l’organisation, de participer ou non à « une œuvre collective ». Ainsi, la notion de leadership n’est pas réservée aux managers ou aux patrons. L’impact de chacun peut être négatif : c’est souvent le cas quand les gens ne comprennent pas ce qui se passe, où ils vont, pourquoi les patrons leur demandent de faire telle ou telle chose qui leur semblent aberrantes. On peut très vite avoir un effet d’entraînement négatif dans un monde abasourdi par les mauvaises nouvelles, les « affaires » dans le monde économique, les crises sociales.

Le leader, gestionnaire de l’interdépendance, a donc un rôle crucial : entraîner les collaborateurs à devenir des leaders positifs. Ainsi, les patrons et les managers-leaders en entraînent d’autres, les collaborateurs, à devenir des leaders : encore un paradoxe mais somme toute une nécessité car nous avons de toutes les forces vives dans une organisation !